Fabriek van de toekomst zkt vakbond van de toekomst

Interview TE Connectivity, Niko, JTEKT

‘Factories of the Future’ zijn ondernemingen die slim investeren in de verdere automatisering en digitalisering van hun productieproces én in hun medewerkers. Dat is de algemene definitie, maar doen deze bedrijven dat ook echt? Wij waren ontzettend benieuwd hoe zij zich klaarstomen voor de toekomst en vooral: hoe ‘slim’ wordt er geïnvesteerd in de werknemers?

te connectivity 6

Jurgen:

“Door de industrialisering werken we heel wat efficiënter, maar de werkdruk stijgt.”

“We mogen het menselijke aspect niet vergeten bij technische oplossingen.”

Hoofddélégué Jurgen Beckenbach, kan je ons vertellen hoe deze evolutie tot stand kwam?

Jurgen: “TE Connectivity Oostkamp maakt deel uit van een internationale beursgenoteerde groep waar de onderlinge concurrentie tussen de verschillende sites bikkelhard is. Industrie 4.0 deed zijn intrede en indien wij, als Oostkampse vestiging, nog wilden overleven, was het hoog tijd voor verandering. De productiviteit omhoog krijgen, meegaan met de digitalisering, de kansen die de vierde industriële revolutie biedt volop benutten … Het is allemaal in één beweging gebeurd.”

Hoe gebeurde dat precies?

Jurgen: “Van bij het begin werden alle neuzen in de juiste richting gezet en geleidelijk aan creëerde dat meer betrokkenheid bij de werknemers. Iedereen werd meegenomen in de nieuwe filosofie van het bedrijf waarbij werknemers gestimuleerd werden om creatief mee te denken bij het veranderingsproces. Er werden opleidingen voorzien zodat werknemers meer zicht kregen op het globale plaatje, projectteams werden opgestart die langzaamaan evolueerden naar zelfsturende teams ... En ondertussen is het de normaalste zaak van de wereld geworden dat er steeds meer verantwoordelijkheden bij het team liggen, dat allemaal onder aansturing van een teambegeleider en/of supervisor.”

Welke verantwoordelijkheden zijn dat dan en hoe reageren de werknemers daarop?

Jurgen: “De werk- en verlofplanning worden binnen het team zelf geregeld. Men gaat ook bewuster om met orde en netheid, er is nog meer aandacht voor veiligheid op de werkvloer … allemaal dankzij de maandelijkse thema’s die aan bod komen. Daardoor gebeuren nu ook ROBS, regelmatige observaties, waarbij een arbeider en bediende in duo rondtrekken in het bedrijf om er op toe te zien dat de maandelijkse thema’s een correcte uitvoering krijgen bij hun collega’s. Een voorbeeld van zo’n thema is ‘snijden en messen’. Het duo gaat dan overal controleren op de werkposten of het juiste materiaal aanwezig is en correct gebruikt wordt. Die ROBS zijn niet per sé negatief, het zorgt er onder andere voor dat de teller van de arbeidsongevallen op nul staat, maar het creëert wel extra stress bij werknemers omdat ze continu gecontroleerd kunnen worden. Je mag geen steken laten vallen en moet voortdurend op je hoede zijn. Iedereen kan eveneens aangeduid worden als controleur. Risicoanalyse is dus niet langer een exclusieve opdracht van het CPBW of van de preventie-adviseur.”

We moeten dus wel een aantal kanttekeningen plaatsen bij het hele verhaal? 

Jurgen: “Door de industrialisering werken we heel wat efficiënter, maar dat neemt niet weg dat de werkdruk verhoogd is. De arbeiders moeten meer machines tegelijkertijd opvolgen, het thema van de maand in de gaten houden, onderlinge afspraken maken met de andere teamleden … Ik voel aan dat het soms wat veel wordt voor iedereen, want je moet nu eenmaal mee met die nieuwe bedrijfscultuur; stilstaan is achteruitgaan. Als vakbond is het onze taak om ervoor te zorgen dat niemand uit de boot valt, onze sterkte ligt in samenhorigheid. Maar die samenhorigheid verdwijnt hoe langer hoe meer doordat zelfsturende teams hun eigen beslissingen nemen en niet erg transparant zijn in hun communicatie. Het is moeilijk om tussen te komen bij de onderlinge afspraken die een team maakt. We moeten waakzaam zijn dat we als vakbond niet buitenspel geplaatst worden.”

Hoe reageert de werkgever op deze bedenkingen?
Jurgen: “De communicatie met de directie verloopt soms stroef. Als je de problematiek omtrent de verhoogde werkdruk aankaart, dan plaatsen zij de verantwoordelijkheid bij de zelfsturende teams. Want; ‘Zij hebben toch onderling hun werkplanning gemaakt? Hebben de teamleden dan niet goed afgesproken met elkaar?’. Dat maakt het lastig om bij hen gehoor te vinden ... Langs de andere kant investeert het bedrijf wel in ergonomie. Als we opmerken dat het werk te zwaar wordt, dan wordt er een technische oplossing voor het probleem gezocht. Toch mogen we het menselijke aspect niet aan de kant schuiven. Er is nog behoorlijk wat werk aan de winkel om daar de nodige aandacht aan te besteden.”

Niko

Steeds meer bedrijven zetten volop in op zelfsturende teams waarbij werknemers zelf beslissen hoe ze hun werk organiseren en hoe ze de productiedoelstellingen behalen. Ook bij Niko in Sint-Niklaas werden deze zelfsturende teams ingevoerd sinds 2015.

METEA Magazine kreeg een uitgebreide rondleiding, waar algauw duidelijk werd dat Niko hoog inzet op het behalen van de Factory of the Future award. Achteraf zaten we rond de tafel met hoofddélégué Eddy Van Cleemput, Marita Smet, operator manuele montage, en secretaris Isabelle Troch, zij volgt de onderneming op.

Niko

Isabelle: “Als vakbond willen we constructief meewerken aan innovatieve arbeidsorganisatie.”

Marita: “Zelfsturende teams brengen een grote verandering teweeg op de werkvloer.”

Eddy: “Er is nog heel wat werk aan de winkel omtrent transparante communicatie naar de werknemers toe.”

Hoe vlot verliep de invoering van de zelfsturende teams?

Marita: “Binnen de afdeling manuele montage, waar ik werk, zijn er vier zelfsturende teams aanwezig. Dat wil zeggen dat ieder team een eigen product afwerkt, op die manier is er van onderlinge concurrentie tussen de teams geen sprake. Toch bracht de invoering van de zelfsturende teams een grote verandering teweeg op de werkvloer. Vroeger volgde je een strikte planning die opgemaakt werd door de meestergast. Nu organiseren we het werk zelf binnen ons team; we beslissen wie wat wanneer doet. Ook de verlofplanning wordt onderling besproken en afgestemd. Het team wordt begeleid door een coach, die alles in goede banen moet leiden. Voor de meeste collega’s lukte die omschakeling, voor anderen ging het allemaal wat moeizamer ...”

Isabelle: “Daarom vonden we het zo belangrijk om van bij het begin betrokken te zijn bij het proces. We geloven sterk in de kansen van innovatieve arbeidsorganisatie en willen daar als vakbond constructief aan meewerken. Maar je hebt tijd nodig om mensen te overtuigen van het nut van die omwenteling. De werknemers moeten begeleid worden, enkel op die manier kan je iedereen meekrijgen.”

Marita, ondertussen zijn de zelfsturende teams al twee jaar aanwezig in jouw afdeling. Hoe kijk je terug op de voorbije jaren?

Marita: “Het is een positief verhaal, vind ik. Binnen het takenpakket dat je aangeboden krijgt, heb je meer inspraak en meer vrijheid. Het regelen van de verlofplanning bijvoorbeeld, is een absolute meerwaarde voor iedereen. Er werken voornamelijk vrouwen in mijn afdeling, waardoor de combinatie werk-privé soms voor strubbelingen zorgde op de werkvloer. Maar nu we zelf de planning in handen hebben, proberen we voor iedereen een passende oplossing te bieden qua werktijden. Momenteel slagen we er steeds in om die puzzel in elkaar te krijgen.”

Is het dan enkel een succesverhaal?

Marita: “Grotendeels wel, maar je moet als teamlid wel mondig genoeg durven zijn. In een team moet je samenwerken en onderlinge afspraken maken, dat geeft soms moeilijkheden. We komen van een bedrijfscultuur waar iedereen afzonderlijk werkte, zonder haast een woord tegen elkaar te zeggen. Je kan je wel voorstellen dat die ommezwaai naar het werken in teamverband niet altijd even vlot verliep. Voor mij persoonlijk was het vooral moeilijk om slechts te werken in één team, dat zag ik als een beperking. We kunnen nu nog steeds ‘team-overschrijdend’ werken, maar dat gebeurt eerder zelden.”

Eddy: “We merken ook dat sommigen de lat hoog leggen voor zichzelf. Naast het werk op zich, moeten ze ook nog de praktische kant regelen: de planning, verloven … Die extra taken en verantwoordelijkheden kunnen voor meer werkdruk zorgen, daar moeten we zeker aandachtig voor blijven. Verder is er ook nog heel wat werk aan de winkel omtrent transparante communicatie naar de werknemers toe. We blijven te vaak in het ongewisse over beslissingen die hogerop genomen worden.”

Wat is de grootste uitdaging voor ons als vakbond?

Eddy: “Het is moeilijk om vat te krijgen op de zelfsturende teams, er ontstaat daar een soort van ‘micromanagement’. Iedereen leeft precies op een eilandje, waar haast niks uitkomt van informatie. Alles moet en zal geregeld worden binnen het zelfsturend team, en als buitenstaander of vakbondsafgevaardigde mag je je zeker niet moeien. Dat vind ik een gevaarlijke situatie. De teamleden, en zelfs de coaches, weten te weinig over de arbeidswetgeving. Logisch ook, niemand verwacht dat van hen, maar een team mag niet zomaar zijn eigen regeltjes uitvinden en uitvoeren. Het wordt bovendien steeds moeilijker om het overzicht te bewaren.”

Isabelle: “In een Fabriek van de Toekomst heb je ook een Vakbond van de Toekomst nodig. Het is duidelijk geworden dat onze overlegstructuren niet aangepast zijn aan deze nieuwe bedrijfsorganisatie. In een ondernemingsraad of comité gingen we er steeds vanuit dat het om één technische bedrijfseenheid draait, het ging om een collectieve groep van werknemers. Maar dat is nu niet meer het geval met de zelfsturende teams en helaas hebben wij momenteel het recht niet om met hen te overleggen. De directe band met de teams bestaat niet meer en daardoor verliezen we houvast. Het enige instrument dat we vandaag hebben, is de wet op bedrijfsorganisatie en die dateert van 1948! De tijd dringt om die wetgeving naar een hoger niveau te tillen …”

JTEKT

JTEKT Torsen is wereldleider in de productie van differentiëlen voor auto’s. Het bedrijf kreeg in 2016 de onderscheiding Factory of the Future. Tijdens een studie-tweedaagse voor secretarissen legde Jean-Louis Dam, algemeen directeur, uit waarom het bedrijf koos voor een doorgedreven automatisering en digitalisatie. Hij legde daarbij de nadruk op de samenwerking met het personeel dat kan rekenen op een flexibele werkorganisatie en dat mogelijkheden krijgt tot zelfontplooiing. Daarmee hopen ze de productie op te drijven en meer klanten aan te trekken. Wij hadden hierover een gesprek met Camillo d’Aloisio, vakbondssecretaris in Henegouwen, die het bedrijf opvolgt.

Camillo

Camillo: “In de context van industrie 4.0 worden vorming en opleiding steeds belangrijker.”

Bij de herstructurering kon ongeveer 50 % van de werknemers aan boord blijven. De meer ervaren werknemers gaven hun kennis door aan de jongeren, die dan op hun beurt makkelijker omgaan met nieuwe technologieën. Volgens Jean-Louis heeft deze mix alleen maar voordelen. Wat denk jij van deze samenwerking?

Camillo: “Theoretisch is dat mogelijk, maar je moet het plaatje toch wat nuanceren. Oorspronkelijk stelde JTEKT voornamelijk arbeiders te werk. Vandaag zijn er nog slechts een handvol arbeiders die instaan voor het onderhoud van de machines, technische controles en dergelijke. De taakinhoud is dus grondig veranderd waardoor de ervaring van oudere werknemers nog weinig relevant is. JTEKT zoekt nu andere profielen, vooral hoog opgeleide werknemers. Kennisoverdracht tussen oudere en jongere werknemers is nog altijd mogelijk, maar in veel mindere mate dan vroeger.”

Jean-Louis stelde ook dat hij de syndicale organen graag zou laten uitgroeien tot een soort van “coöperatieven die creatief meedenken”. Volgens hem zou dat de interactie met de bedrijfsleiding aanzienlijk kunnen verbeteren?

Camillo: “Hoewel dit voorstel op zich niet slecht lijkt, mogen we ons niet in de val laten lokken. Achter dit initiatief zou wel eens een strategie kunnen schuilgaan om de vakbonden geleidelijk aan buitenspel te zetten. Het is heel belangrijk dat werknemers, vakbonden en werkgevers kunnen samenwerken in een duidelijk kader.”

“Niet iedereen is in staat om alles te leren”, zegt Jean-Louis. “Maar iedereen zou het toch ten minste moeten proberen.” Wat denk jij van deze uitspraak?
Camillo: “In de context van industrie 4.0 worden vorming en opleiding steeds belangrijker. De technologie en de verwachtingen van de werkgevers evolueren razendsnel en het is soms heel moeilijk om bij te blijven. Naarmate werknemers ouder worden, hebben ze meer moeilijkheden om nieuwe zaken aan te leren of om zich aan te passen aan nieuwe situaties. Als die veranderingen te snel en te diepgaand zijn, kunnen ze het niet meer bijbenen en verliezen ze de moed.”

Personalization

Je webbrowser is verouderd en wordt niet ondersteund door de ACV-website. Klik hier om een nieuwere versie te installeren.