“Werknemers aan boord houden is geen project, maar een manier van organiseren”

Personeel aantrekken blijft nodig, maar lost het personeelstekort niet op wanneer organisaties er niet in slagen hun medewerkers aan boord te houden. Dat zeggen Herlinde Wynendaele en Ellen Peeters van de Universiteit Gent, die meewerkten aan onderzoek naar personeelsverloop in de zorg- en welzijnssector[1]. Hun analyse is duidelijk: verloop heeft zelden één oorzaak.

Loon en arbeidsvoorwaarden zijn belangrijk, maar ook werkdruk, personeelsbezetting, steun van collega’s en leidinggevenden, inspraak, loopbaanperspectief en de begeleiding van starters hangen samen met personeelsverloop.

Verschillen tussen subsectoren

Is het probleem overal even groot? “Daar moeten we voorzichtig mee zijn”, zegt Wynendaele. “De internationale literatuur focust vaak op ziekenhuizen en verpleegkundigen. In het Vlaamse vervolgonderzoek zien we wel verschillen tussen subsectoren. Kinderopvang kent bijvoorbeeld veel instroom én veel uitstroom, terwijl gezinszorg en ouderenzorg stabieler lijken. Ons onderzoek is natuurlijk een momentopname, en van net na de coronacrisis.” Jongere werknemers blijken mobieler en gaan na vertrek relatief vaker buiten de zorgsector aan de slag. Toch mag dat volgens de onderzoekers niet herleid worden tot een jongerenprobleem: ook het onthaal, de begeleiding en de werkcontext spelen mee.

Veel van de factoren die met personeelsverloop samenhangen, hebben volgens Wynendaele en Peeters betrekking op de kwaliteit van het werk. “Werkdruk, personeelsbezetting, steun van collega’s, steun van leidinggevenden, inspraak, opleiding, doorgroeimogelijkheden, open communicatie en aandacht voor werk-privé keren telkens terug. Het gaat om het geheel van jobkwaliteit.” Ook stress, uitputting, ontevredenheid en de verbondenheid met team en organisatie spelen mee. Eén eenvoudige knop waaraan werkgevers kunnen draaien, bestaat dus niet.

Meer personeel alleen volstaat niet

Meer personeel is volgens de onderzoekers een basisvoorwaarde, maar geen wondermiddel. Voldoende personeel is een basisvoorwaarde, maar niet de enige voorwaarde: ook werkorganisatie, duidelijke rollen, begeleiding, inspraak en haalbare roosters zijn belangrijk.  

Een universele ideale verhouding tussen personeel en patiënt of cliënt kan op basis van dit onderzoek niet worden vastgelegd. De benodigde bezetting hangt onder meer af van de zorgzwaarte, het type zorgsetting, de ervaring en samenstelling van het team en de organisatie van het werk.

Flexibilisering, taakverschuiving en deeltijds werk

 

Ook flexibilisering en taakverschuiving zijn geen vanzelfsprekende oplossingen. Ze kunnen positief zijn als ze medewerkers meer controle geven of als taken doordacht worden verdeeld. Maar ze kunnen de druk ook vergroten wanneer flexibiliteit vooral betekent dat mensen tekorten moeten opvangen. “Als taakverschuiving dient om tekorten te maskeren, lost ze het probleem niet op.” Daarbij moet worden opgelet dat taakverschuiving niet leidt tot een minder gevarieerd takenpakket of tot een concentratie van de zwaarste taken bij bepaalde beroepsgroepen. Over deeltijds werk kunnen de onderzoekers geen eenvoudige conclusie trekken. In zorg en welzijn is deeltijds werk zeer sterk aanwezig, maar op basis van dit onderzoek kan niet worden besloten dat deeltijds werk op zichzelf tot meer of minder uitstroom leidt. Daarvoor moet verder worden onderzocht waarom mensen deeltijds werken, hoe vrijwillig dat is en hoe dit samenhangt met werk-privébalans, inkomen, werkdruk, roosters en loopbaanperspectief. Opvallend is wel dat mensen met meer dan één job in sommige studies minder geneigd zijn hun organisatie te verlaten, al blijft onduidelijk of dat wijst op meer afwisseling en loopbaanruimte dan wel op financiële noodzaak.

Inspraak en leidinggeven

 

Participatie, autonomie en inspraak zijn belangrijk, maar alleen als ze echt zijn. Participatieve organisatievormen, zoals zelfsturende teams, kunnen werken, maar zijn geen recepten die overal passen. “Als medewerkers extra verantwoordelijkheid krijgen zonder extra middelen, ondersteuning of ruimte, dan werkt het niet.” Ook leidinggevenden zijn cruciaal. Slechte leiding, weinig steun en gebrekkige communicatie hangen samen met een hoger risico op verloop. Een goede leidinggevende kan veel betekenen, maar chronische onderbezetting of onhoudbare werkdruk niet wegtoveren.

Waar gaan vertrekkende werknemers naartoe?

Een deel van de werknemers die hun werkgever verlaten, blijft wel actief binnen de zorg- en welzijnssector. Volgens het Vlaamse vervolgonderzoek start ongeveer  35 procent van de werknemers die stoppen bij een werkgever opnieuw in een loontrekkende job binnen de zorgsector. Eén vijfde van hen start in een loontrekkende job buiten de sector. Ongeveer 45 procent komt niet terecht in een andere loontrekkende job. Het kan daarbij onder meer gaan om werkzoekenden, niet-beroepsactieven, zelfstandigen of mensen die met pensioen gaan. Toch tonen de cijfers dat een belangrijk deel van de uitstroom voor de sector verloren gaat.

De rol van vakbonden

Vakbonden kunnen volgens Wynendaele en Peeters helpen om werkbaar werk concreter te maken. Niet alleen door te zeggen dat werk werkbaar moet zijn, maar door afspraken te maken over begeleidingstijd voor mentoren, opvolging van starters, registratie van signalen van overbelasting en structurele gesprekken met medewerkers. Vakbonden kunnen ook een vroege signaalfunctie opnemen wanneer dezelfde problemen telkens terugkeren bij een werkgever.

Geen wonderoplossingen

De onderzoekers geloven niet in snelle wonderoplossingen. Een mentor aanduiden kan nuttig zijn, maar alleen als die mentor tijd en erkenning krijgt. Voor starters pleiten ze voor een beschermde startperiode: voldoende inwerktijd, een vaste mentor, regelmatige opvolggesprekken, vorming, geleidelijke opbouw van verantwoordelijkheid en aandacht voor integratie in het team. Daarnaast is ondersteuning nodig doorheen de hele loopbaan, met opleiding van leidinggevenden, loopbaanpaden, re-integratiebeleid, welzijnscoaches en aandacht voor mantelzorg of fysieke belasting op latere leeftijd.

Van rekrutering naar behoud

 

Werkgevers kijken volgens Peeters nog te vaak naar rekrutering en te weinig naar behoud. Exitgesprekken, monitoring, dashboards en kwalitatieve opvolging kunnen helpen, maar alleen als de gegevens gekoppeld worden aan beleid. Onderzoek kan helpen met de data te vertalen naar de praktijk. Ook de overheid kan randvoorwaarden creëren: uniforme definities, betere administratieve data en eenvoudige monitoringsystemen die organisaties helpen om gericht actie te ondernemen.

Waar wringt het dan vooral: kennis of wil? “Deels kennis”, zeggen de onderzoekers. Monitoring, definities en data kunnen beter. Maar de grootste uitdaging zit volgens hen in uitvoering en prioriteit. “De thema’s die telkens terugkomen, kennen we wel. Retentie wordt alleen nog te vaak onvoldoende structureel aangepakt.” Hun oncomfortabele conclusie is duidelijk: het personeelstekort los je niet op door alleen mensen aan te trekken. Als het dagelijkse werk niet haalbaar, veilig en voldoende ondersteund is, blijft de sector mensen verliezen.